ENTREVISTA XAVIER OROZCO, Socio Director General de IOR Consulting. (DIARI DE TARRAGONA. Rafael Servent)

La tarjeta de visita que me ha entregado contiene un código QR. ¿Qué hay en él?

Utilizando una aplicación sencilla en su smartphone podrá incorporar, mediante la cámara de su teléfono, todos los datos que hay en esta tarjeta directamente en su agenda de contactos, sin necesidad de transcribirlos.

Su perfil de Linkedin, su Twitter, su blog… un auténtico catálogo 2.0. ¿Desde cuándo incorpora IOR Consulting todo esto en sus tarjetas de visita?

Desde hace medio año, aunque nuestra presencia en los medios sociales tiene mucho más tiempo, claro.

¿Y por qué lo creen necesario?

Hasta hace no tanto, nuestra actividad de headhunting tenía un valor fundamental, que era la identificación de talento y la selección. Para ello nos basábamos en nuestras propias bases de datos, en bases de datos de empresas, en anuncios en prensa y en escuelas de negocios. Hoy, la gente entrenada para buscar talento debe estar entrenada también en redes sociales, de las cuales hay más de 400 en el mundo.

Habrá que priorizar, ¿no?

La más profesional de todas ellas es Linkedin, pero empezamos a tener éxito en Facebook, y mucho más todavía en Twitter. Ahora hay varias necesidades que antes no había. Uno de nuestros cometidos hoy es lograr que las empresas y los directivos incorporen de forma natural estar en la red, pero para ello es muy importante saber estar.

¿Saber estar?

Has de saber cómo estar y cómo posicionarte en las redes sociales. A quién sigo, quién me sigue, qué tipos de tweets hago, a quién retwiteo… Esto está configurando hoy mi currículum.

¿Se trata ya de algo central?

Acabamos de terminar un estudio muy serio sobre esto, del cual le puedo adelantar algo. En estos momentos, de 150 importantes empresas de Barcelona encuestadas, el 50% utiliza las redes sociales para buscar talento, y para un 29% la red es el elemento principal. En tres años hemos pasado de un 0% a estas cifras. Y creemos que, en los próximos tres años, el 100% de estas empresas las utilizarán como fuente principal. Es por ello que, ante esta evolución, IOR ha dejado de hacer selección para pasar a hacer integración.

¿Integración?

Se trata de trabajar también en toda la parte previa, así como en la posterior, como el coaching, el mentoring… Ya no podemos limitarnos a la identificación y selección de talento. Y eso nos lo proporciona el uso de las redes sociales.

¿Cómo?

Le pongo un ejemplo real. Yo estoy buscando, actualmente, un director general para una compañía española en Rusia. No hace falta que sea ruso. Puede ser polaco, alemán, etcétera. Imagínese el esfuerzo que deberíamos haber hecho hace tres años para encontrarlo. Ahora tenemos cola para esta posición, y lo podemos hacer desde Barcelona. Tenemos una primera criba local, con oficinas de apoyo en Rusia, y una segunda criba vía Skype. Es después cuando nos desplazamos, normalmente con el cliente, para que pueda elegir entre tres o cuatro candidatos.

¿Y lo de la integración?

A eso iba. Donde estamos forzando mucho la máquina ahora es en dar la posibilidad de un análisis del jefe que tendrá esa persona, para ver las compatibilidades de caracteres. Por ejemplo, si uno es búho y el otro alondra.

¿Quién es quién?

Cualquiera de los dos puede serlo. Se trata de que uno se encuentra más fuerte, con mayor energía, en determinados momentos del día. Por ejemplo, el típico jefe que pone las reuniones a las seis de la tarde, y que la otra parte interpreta como ganas de fastidiar. Y no es eso, sino que es un búho. Si este elemento se desconoce, eso genera unas tensiones tremendas.

Desde luego…

O en el caso de los ovíparos y los vivíparos.

¿Ovíparos?

A un ovíparo le encargas que esta semana te ponga siete huevos, y él te pone un huevo el lunes, otro el martes… así hasta el domingo, que pone el séptimo. A un vivíparo, le dices: «hazme un conejito», y el domingo ves un conejito. Pero el lunes no ves nada, ni el martes… no hay conejito hasta el domingo. Si eres el jefe, y eres ovíparo, te vas a poner muy nervioso. Por eso es muy importante analizar cómo es el jefe.

¿Para juntar ovíparos?

A veces no has de buscar la compatibilidad. Un ovíparo y un vivíparo pueden convivir, pero han de saber qué es cada cuál. A menudo, en las empresas en las que hacemos este análisis, nos dicen: «¡Si esto lo hubiésemos sabido antes, cuántos dolores de cabeza nos hubiésemos ahorrado!»

Y todos estos servicios, ¿los acaban de incorporar ahora?

Efectivamente. Estamos viviendo en un mundo con una idea central que debemos tener en cuenta: mañana por la mañana debes estar dispuesto a hacer una cosa distinta a la que has hecho hoy. Por eso, la gente mayor que se niega la curiosidad tecnológica, en un momento determinado se estará negando el montón de oportunidades que se le brindarán en tres años. Es importante que la gente mayor se prepare para este mundo.

¿Qué pasa si le dicen: ‘Oiga, de acuerdo, hágame un Twitter y lo que quiera, pero me lo lleva usted y no me maree’?

¿Que te lo lleven? Radicalmente no. Puedes hacerlo en un momento determinado, pero al final se nota cuando tú desarrollas tu propia marca personal o lo hace otro. Nosotros tenemos capacidad para saber si esto te lo está haciendo otro, o lo haces tú.

¿Y por qué es importante la diferencia?

Antes, cuando tú afrontabas una entrevista de selección, el impacto era básicamente un negro sobre blanco. Ahora, el entrevistador tiene mucha más información de la que puedas imaginar, e incluso conocer tú mismo. Porque si tú quieres saber qué se habla de ti en las redes sociales, si no estás no podrás saberlo.

¿Acaso ha pasado a mejor vida el networking en los torneos de tenis o en el club de golf ?

Claro que no. No solamente las redes sociales no matan este negocio de los eventos, sino que los potencian. Las redes sociales, al final lo que hacen es prepararte el networking para el cara a cara. Una cosa no mata a la otra, pero es evidente que debes desarrollar otras habilidades. La tecnología es un tema circunstancial.

Y, al margen de hacerse un perfil en Linkedin y una cuenta en Twitter, ¿algo más para mejorar la empleabilidad?

Pues dos consejos en el momento de buscar empleo. El primero, evitar lo que a menudo apetece, que es coger la escopeta de perdigones y disparar a muchos lugares, pensando que así tendremos más oportunidades. Eso termina por generar una frustración y muchos profesionales del paro. Yo recomiendo coger el fusil de precisión.

¿Segundo consejo?

Tener mentalidad de seleccionador. Es decir: «Yo también voy a seleccionar la empresa». Cualquier profesional de selección valorará que estés haciendo de evaluador, que tengas un plan personal, que quieras dominar tu futuro y que lleves las riendas.

¿Está la cosa para rechazar empleos?

No, pero si sólo ven que tengo necesidad de la hipoteca, me apartarán.

Publicado en Diari de Tarragona por Rafael Servent.

Xavier Orozco, Socio Director General (@xavierod)

Image: Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

Para algunos emprendedores y directivos es un honor haber tropezado, incluso espectacularmente. Fallar es un trauma familiar en la vida real, pero el fracaso afecta a las personas de formas muy diferentes. Algunos reinician, se recuperan y siguen adelante, otros se desploman debido a la ansiedad, la depresión y el miedo al futuro. El profesor Martin E. P. Seligman de la Universidad de Pennsylvania, reconocido como el padre de la Psicología Positiva, que ha pasado más de tres décadas investigando el fracaso, la impotencia y el optimismo, ha desarrollado, conjuntamente con otros colegas, una metodología para enseñar resiliencia, esto es la elasticidad psicológica. Este programa ha sido usado por la U.S. Army, organización de más de un millón de efectivos, donde el trauma psicológico es más común y más severo que en cualquier ente empresarial, dado que con frecuencia se enfrentan con la realidad de la muerte.

Sin embargo, pensamos que los ejecutivos empresariales pueden sacar lecciones positivas de estos trabajos, particularmente en tiempos de incertidumbre y crisis.

La aplicación se inicia con The Global Assessment Tool (GAT), un test para medir la buena forma psicológica en los campos de: “Sabiduría” y Conocimientos, Coraje, Humanidad, Justicia, Moderación y Trascendencia; los participantes se autovaloran para determinar las áreas en las que destacan positiva o negativamente. Discutir estas valoraciones entre los participantes es útil, ya que evacua tensiones internas y favorece la creatividad positiva.

El programa formativo busca disminuir el número de participantes afectados negativamente y aumentar el número de participantes a los que el trauma les ha servido para mejorar. El eje medular de esta metodología es el Optimismo, la tendencia a esperar resultados favorables y a encontrar beneficios en situaciones traumáticas extremas.

Lo que se busca es lograr que los participantes logren tener una Personalidad Resistente, que ante hechos vitales negativos tengan unas características de compromiso, control y asunción del riesgo que les facilite superar el envite. Para ello se trabaja, en primer lugar, en como amplificar las emociones positivas y en reconocer cuando las emociones negativas como tristeza o ira están desproporcionadas con la realidad a que se está haciendo frente. En segundo lugar, se profundiza en la empatía practicando en la identificación de emociones, poniendo énfasis en la diversidad cultural. En un tercer escalón se trabaja con el spiritual core, que empieza con la vieja sabiduría de que la transformación personal proviene de una renovada reapreciación de sentirse vivo, del aumento de las fortalezas personales, de la mejora de las relaciones y de la profundización espiritual. La respuesta al trauma incluye hacer añicos viejas creencias sobre uno mismo, sobre otros y sobre el futuro.

José Aguilá, Socio de IOR Consulting

Su sesión, titulada Activa la inteligencia colectiva de tu organización, destaca la importancia del factor humano en el desarrollo, lanzamiento y seguimiento de este tipo de proyectos. La clave está en la clara diferencia entre las redes sociales de uso personal y la red corporativa en la que compartimos contenidos con compañeros de trabajo, superiores y subordinados.

Para asegurar el éxito, la división digital de IOR Consulting ha desarrollado una metodología basada en cuatro fases clave:

• El diseño de la estrategia
• La gestión del cambio
• La implantación tecnológica
• La dinamización posterior

IOR Consulting, Improving People @iorconsulting

• Reclutamiento y Selección (RyS)
• Formación y Desarrollo (FyD)
• Compensación y Beneficios (CyB)

En cuanto a la muestra utilizada, se recogieron alrededor de 190 encuestas de empresas radicadas en España, y con la siguiente tipología:

• Más de un 50% de las empresas participantes tiene +1.000 empleados
• El 54% de las empresas tiene departamentos de RRHH de 10 o menos personas
• El perfil más habitual del encuestado corresponde a un Director de RRHH con una antigüedad media en la empresa de 10 años y una experiencia de 15 años en esta área.

Las conclusiones del Estudio arrojan datos interesantes:

• El 73,56% de las compañías consideran la función de RRHH como estratégica
• El 75,27% de las empresas tienen al director de RRHH dentro del Comité de Dirección (lo cual es coherente con el dato anterior)
• Sólo el 5,88% de las empresas encuestadas dispone de herramientas específicas que le permitan conocer la eficacia de las inversiones realizadas en RRHH
• Los directores generales dan mucha importancia a la cuantificación de resultados de sus políticas de RRHH. En la siguiente tabla podemos ver la consideración estratégica de cada una de las funciones de RRHH analizadas, según la opinión de los directores generales, así como la importancia que le dan a una posible cuantificación de sus resultados:

Llama la atención lo siguiente:

• A pesar de que las tres funciones analizadas tienen una importancia media-alta para los Directores Generales (la escala iba de 1 a 5), la de Compensación y Beneficios es la que consideran menos importante (curioso si tenemos en cuenta que hoy en día un 67% de las rentas de las empresas se destina a salarios y un 33% a rendimientos de capital). Sin embargo, un 63% de estos mismos directores generales valoraría tener una herramienta que les permitiera calcular el retorno de la inversión en esta función
• La función de Formación y Desarrollo es la más valorada por los Directores Generales (buen augurio) y es también la que genera mayor interés respecto al retorno que aporta.

Independientemente de las muchas consideraciones interesantes que se desprenden de este Estudio (y cuyo análisis recomiendo), para mí lo más llamativo es saber que las empresas españolas están muy lejos de saber, objetivamente hablando, en qué medida afectan a sus resultados las políticas de RRHH que aplican: el 94,12% de las empresas no realiza ningún tipo de cuantificación.

El Estudio  concluye que “parece que las dificultades para introducir un sistema de medición del ROI pesan más que las potenciales ventajas que ofrecería. Las empresas comentan que no lo consideran necesario y que resultaría inviable o de difícil implantación”.  Echo en falta más concreción en cuanto a las causas que dificultan la implantación de este tipo de medición y creo que ese análisis hubiera servido para identificar posibles áreas de acción en empresas españolas.

En cualquier caso y a la vista de lo todo lo comentado anteriormente, me surgen algunas dudas:

• Tienen las áreas de RRHH la misma fuerza que otras en los Comités de Dirección, teniendo en cuenta que la empresa desconoce los resultados de sus políticas?
• La dificultad en la medición de estas políticas justifica el hecho de que no se intente o que se planteen medidas intermedias?
• Medir los resultados de estas políticas, aunque no fuera en términos de beneficios económicos directos, mejoraría el nivel de inversión de las empresas en sus RRHH?

Soy una firme creyente de que el activo más importante de una empresa son sus personas y que, tal como dice el Estudio, “toda inversión en ellas tiene frutos positivos en su productividad, eficiencia, cultura corporativa, motivación y compromiso”. Pero también es cierto que las áreas de RRHH deben comenzar a trabajar en la cuantificación del impacto de sus inversiones en RRHH, para que esa creencia (en mi caso) y “opinión intuitiva generalizada”  (según el Estudio) pase a ser una realidad objetiva, que facilite dichas inversiones. De lo contrario, corremos el riesgo de que sus políticas sean uno de los primeros objetivos de recortes en caso de necesidad, ya que sus resultados parecen no afectar directamente los de la empresa.

Ana Mª Rodríguez, Senior Account Manager en IOR Consulting (@anarodriguezN)

Xavier Orozco

En la conferencia que tendrá lugar el Jueves 12 de abril a las 10h, en el Auditorio de la Fundación Barrié de la Maza (calle Cantón Grande, 9 – 15003 A Coruña), se reflexionará sobre los beneficios que aportan las redes sociales internas y su implantación efectiva en las organizaciones.

Xavier Orozco expondrá cómo activar la inteligencia colectiva en las organizaciones, requisito fundamental en tiempos de crisis.

CALENDARIO DE LA JORNADA Y PONENCIAS:

• 09:45 – 10:00 –  Recepción y bienvendida de Ana Isabel Ulloa Lobeiras, Presidenta de AECO
• 10:00 – 10:15 –  Redes Sociales Corporativas y Redes Sociales Privadas: Lluís Font, CEO y Fundador de Zyncro
• 10:15 – 10:30 –  Activa la inteligencia colectiva de tu organización: Xavier Orozco, Socio Director General de IOR Consulting
• 10:30 – 10:45 –  Proyectos tecnológicos sociales e integrados: (tbd)
• 10:45 – 11:00 –  Cómo se crean y gestionan las comunidades empresariales: Patricia Fernández Carrelo, CMO de Zyncro
• 11:00 – 11:15 –  Un caso de éxito, Cetelem: Sonia Ruiz, Comunicación Corporativa de Cetelem
• 11:15 – 11:30 –  Conclusiones y preguntas: Ana Isabel Ulloa Lobeiras y Lluís Font
• 11:30 – 12:00 –  Desayuno

Dos conceptos pueden ayudar a la empresa en este difícil reto:

• Un concepto es la importancia creciente de las plataformas frente a los simples productos. Entendiendo como plataformas las bases de productos o tecnologías que generan un amplio abanico de oferta construido a su alrededor. Esto ocurre en muchos sectores, especialmente en software, electrónica de consumo o automoción.
• Otro concepto es lo que el profesor del MIT Sloan School of Management, Michael A. Cusumano, define como servitization, que es el cambio de Modelo de Negocio que ocurre cuando cosas que estábamos acostumbrados a ver como productos se convierten en servicios. Por ejemplo, el sector del automóvil es una gran plataforma para generar servicios, como créditos, leasings, garantías extendidas, mantenimiento, reparación y, en un próximo futuro, aplicaciones telemáticas.

Existen otras cuatro herramientas para ganar agilidad, que pueden ayudar a las empresas en su difícil navegación a través de las grandes transiciones disruptivas de nuestro tiempo, veámoslas:

• Adquirir nuevas capacidades y competencias además de la simple estrategia tradicional. Caso de la catalana Europastry, al evolucionar desde una red de panaderías tradicionales a la fabricación de pan precocido congelado.
• Utilizar Sistemas basados más en el tirar que en el empujar. Mecanismos que tiren información desde el mercado en una especie de tiempo real para que los clientes o los aliados impulsen innovaciones que permitan evolucionar el product mix lo más rápidamente posible.
• Economías de alcance más que economías de escala, para satisfacer a unos clientes que quieren variedad de nuevos productos, pero que no están dispuestos a pagar más por ellos. Para satisfacer esta demanda las empresas deben apalancarse en el conocimiento existente y reutilizar componentes actuales para producir económicamente la variedad de productos y servicios demandados.
• Énfasis en flexibilidad más que en eficiencia. La agilidad se reviste de diferentes formas, pero siempre es la habilidad de adaptarse rápidamente, o lo que es mejor, anticiparse al cambio. La agilidad afecta al pensamiento estratégico, operaciones, innovaciones tecnológicas y habilidad de innovar productos, procesos o modelos de negocio. Caso ejemplo es el de Germans Boada, que alrededor del invento de una cortadora manual de mosaico hidráulico han configurado una serie de plataformas desde donde diseñan, fabrican y distribuyen maquinaria y herramientas para la construcción a nivel global.

En un mundo en cambio hay que innovar, pero debe hacerse siguiendo las reglas que el nuevo contexto exige.

José Aguilá, Socio de IOR Consulting

Desde la nueva Unidad de Negocio queremos ayudar a las empresas a aumentar su nivel de competitividad a través del desarrollo de sus Directivos y Profesionales Clave.

Creemos que para que se produzca el verdadero cambio en una organización es necesario ir más allá de la transmisión de conceptos en el aula, incorporando nuevas fases y etapas además de utilizar nuevas herramientas, técnicas y métodos que garantizan el cambio deseado en nuestros colaboradores.

Apostamos por el desarrollo y por ofrecer al mercado soluciones innovadoras de alto valor totalmente adaptadas a las necesidades de cada cliente.

Eva Martínez Selva, Business Unit Manager IOR Desarrolla, @EvaMSelva

Así se iniciaba la ponencia que la pasada semana IOR Consulting realizaba en la Aula Magna de la Deutsche Schule.

“Valores y competencias son, junto a actitud y motivación, los criterios decisivos para una vida profesional con éxito. En el mercado laboral globalizado, las expectativas cambian constantemente, lo que impacta sobre todo en aquellos que se incorporan al mismo.”

También, Jordi Tovar, utilizó al inicio de la conferencia fragmentos del video que a continuación podréis visionar en su totalidad.

Es obvio que la situación actual económica y de mercado laboral ha provocado un cambio en los paradigmas de empleabilidad y de desarrollo de carrera y ello hace preguntarse a millones de alumnos y padres cuáles son o serán las carreras que van a garantizar una mayor inserción laboral al terminar los estudios. Así, preguntas como: ¿Cuáles son los sectores o la tipología de empresas en las que se está generando mayor demanda laboral y, así, mayores oportunidades profesionales? o ¿cuáles son las profesiones o los puestos de trabajo con mayores posibilidades de futuro? son algunas de las que, entre otras, se hacen ambos colectivos (alumnos y padres).

Conocer cuáles son las salidas profesionales a las que se opta según los estudios elegidos y tener un conocimiento global y completo del mercado de trabajo, ya que muchas titulaciones cambian su grado de empleabilidad con la coyuntura económica, es esencial para el alumno. Es ahí donde el entorno más inmediato de los jóvenes (familia y escuela) toma o debería tomar vital relevancia.

Se enfatizó en la necesidad de desarrollar valores y actitudes, además de un necesario y notable expediente académico, como diferencial competitivo para ganar oportunidades de empleo, tales como la recuperación de la cultura del esfuerzo, la integridad, el trabajo en equipo, las relaciones colaborativas, la adaptación a los cambios, la iniciativa, etc.

Hacer mención, también, del interés que suscita actualmente el 2.0 y el uso que de él se haga. Nos encontramos ante un tema candente que está en primera línea de muchos debates. Las Redes Sociales cuyo propósito, posiblemente en un principio, era el facilitar la comunicación y el networking personal, ahora, están siendo facilitadoras de networking profesional dando, así, la posibilidad de encontrar y buscar empleo. Así, se hizo hincapié en la necesidad de “romper la campana de vidrio que todos llevamos” y perder el miedo al desaprender para aprender y ser, de este modo, capaces de dar nuevos pasos a los continuos cambios que nos rodean pudiendo ofrecer soluciones diferenciadas y creativas. Sin duda, nos desarrollarán y enriquecerán como personas.

Tras la charla, entre alumnos, padres y profesores se creó un interesante debate en el que se discutió sobre la necesidad de introducir en los estudios primarios un idioma como el chino, se habló sobre lo que se espera de ellos en una entrevista de trabajo y nos preguntamos sobre la necesidad del buen uso de las Redes Sociales en la educación (se llegó a plantear la necesidad y oportunidad de introducir una asignatura sobre Redes Sociales o Digital Best Practises dentro del sistema educativo, de lo cual tomamos buena nota para mayor reflexión). En algún momento del debate pareció que íbamos a entrar en la eterna pregunta: ¿la escuela educa o enseña? Y al mismo tiempo: ¿son los padres o los profesores los que deben educar?

No somos nosotros los que debemos decidir sobre tal debate, pero para no eludirla abogaríamos por una responsabilidad compartida de geometría variable, es decir según cada momento y  en función del grado de desarrollo y necesidad del adolescente, pero de obligado cumplimiento por ambas partes, rechazando con rotundidad la paradójica discusión, e incluso exportación de culpas, que a veces se genera en torno a este tema. Lo que está claro es que familia y escuela no son adversarios y la suma de ambos suma a los alumnos.

No concluir sin mencionar la grata sorpresa que nos llevamos al detectar la actitud de todos los alumnos que asistieron. Ahora bien, es de justicia hacer hincapié en la grata sorpresa que nos llevamos al detectar la actitud de los alumnos. Estamos hablando de chicos y chicas de 16 -17 años, que participaron como si de adultos se tratase en la ponencia: preguntaron, opinaron, mostraron interés en todo momento, grabaron con sus smartphones la dinámica de Gemma Izquierdo, la exposición de Jordi Tovar y la aportación sobre el mundo digital de Maria Vidal, y se acercaron al finalizar para continuar preguntando y para agradecer nuestra asistencia en el Colegio Alemán. Los contenidos de estos vídeos han aportado más valor a nuestra labor, ellos han contribuido a enriquecer esta ponencia.  ¡Somos nosotros los que agradecemos vuestro interés!

Y recordando el título que nos ocupa: ¿buenas notas, y qué más? y si partimos de la base que el CV es y será bueno y que lo importante, lo que cuenta, lo que les diferenciará de otros, serán los valores y la actitud con la que afrontaran su futuro profesional, de momento ya tienen un punto ganado.

Jordi Tovar, Socio Director IOR Consulting (@JordiTovar)

Gemma Izquierdo, Account Manager IOR Consulting (@Gemmaizquierdo)

Maria Vidal Leandro, Community Manager IOR Consulting @mariavid

Los Intermediarios son instituciones externas que dan soporte a las empresas en sus actividades de Innovación. Estas firmas acostumbran a tender puentes entre empresas de diferentes sectores. Es relevante identificar las capacidades que los Intermediarios deben reunir durante las tres fases del proceso de Innovación: Abstracción, Analogía y Adaptación.

Los Intermediarios, como otros proveedores de servicios técnicos, consultores, o institutos universitarios, no enfocan un sector; su know-how y expertividad no están limitados por las fronteras de un sector. Resultado de lo cual, su fondo de conocimiento tiende a ser más amplio. Adicionalmente, estas instituciones contratan profesionales con experiencia en diferentes sectores para, de esta forma, ampliar constantemente su base tecnológica. Los Intermediarios, a menudo, realizan innovaciones a través de la adaptación de ideas, principios y conceptos procedentes de otros ámbitos sectoriales.

En esta actividad, el Pensamiento Analógico es definido como el proceso de transferir innovación desde un entorno familiar a un nuevo entorno a través de tareas creativas. Este proceso incluye reubicar las similitudes estructurales que son más valiosas para solucionar el problema propuesto.

También, dentro de este entorno, otro concepto importante es la Capacidad Absorbativa, que se define comola habilidad de reconocer el valor del conocimiento externo nuevo, asimilarlo y aplicarlo a finalidades comerciales. Una Innovación Transectorial exitosa requiere una empresa que tenga Capacidad Absorbativa en ámbitos diferentes. Para poder sacar partido de sectores diferentes, una empresa tiene que adquirir, asimilar, transformar y explotar conocimiento externo.

Un caso real de Intermediación Transectorial, un caso de Nespresso, ayudará a aclarar la actividad de losinnovation brockers.

Nespresso, la muy conocida marca de café, tenía problemas para resolver en sus máquinas la manipulación de la espuma de leche; para solucionarlo se puso en contacto con la intermediadora GAMMACO; los tecnólogos de GAMMACO encontraron analogías del problema planteado con otros del mundo de los aparatos de laboratorio. Para avanzar en la resolución del tema utilizaron un software de Computational Fluid Dynamics para simular el perfil de temperatura y la velocidad del fluido. Nespresso Aeroccino fue finalmente introducido en el mercado. En este caso, la Innovación Transectorial redujo sustancialmente el tiempo necesario para el desarrollo de la Innovación.

Los mercados, hoy en día, son muy duros; la clave de la competitividad está en la diferenciación positiva, que la mayoría de las veces se basa en la Innovación Sostenible.

La Innovación Abierta es tema, todavía, sometido a debate, pero estimamos que en su modalidad Innovación Transectorial, si bien es materia compleja y difícil, tiene potencial de futuro si sus problemáticas socio-técnicas-estratégicas se manejan de forma adecuada.

José Aguilá, Socio de IOR Consulting

El pasado 1 de Marzo de 2012 nació de manera oficial el proyecto IOR Pamplona de la mano de la alianza estratégica entre IOR Consulting y ODE Consultoría. El acto tuvo lugar en el majestuoso Castillo de Gorraiz a las afueras de la capital Navarra. Al mismo acudieron 50 empresas de diferentes sectores (Automoción, Construcción, Energías renovables, etc…), todos ellos clientes de ODE Consultoría en lo que se refiere a la Gestión integral del crédito de formación y a la realización de diagnósticos y planes de igualdad principalmente.

Durante el acto, Ruth Monfort Directora de proyectos de IOR Consulting y Oscar Tejedor responsable del área de desarrollo de Negocio hicieron una breve explicación de los importantes cambios estructurales y de estrategia de empresa que han ocurrido en IOR en los últimos 14 meses  así como un sutil repaso a las diferentes áreas de negocio de IOR Consulting y de las diferentes soluciones/servicios que posee el portafolio de productos IOR.  Para terminar, Xavier Orozco alentó a los asistentes con su particular visión de cómo combatir la crisis que nos acucia…”maltratándola”, pero también innovando, internacionalizando, integrando y con una visión estratégica.

Tras los “speeches” tuvimos la oportunidad de compartir experiencias con los asistentes, profundizando sobre los asuntos tratados en la exposición y compartiendo impresiones/vivencias sobre todo escuchado en la presentación.

IOR Pamplona nace con mucho cariño y admiración que es recíproco por ambos Partners IOR y ODE, con mucho entusiasmo y afán de hacer las cosas bien, con mucha capacidad de escuchar las necesidades de los clientes y con muchas ganas de customizar soluciones para que esas necesidades no se conviertan en un problema crónico.

Por Ilusión… nadie nos gana. Larga vida a la alianza.

Oscar Tejedor, Responsable del Área de Desarrollo de Negocio @TejedorOscar